知名企业的特色管理模式,威尔逊法则

  结果,星期一《商务中心》与《货币之线》打了个平手,星期四《商务中心》的收视率就高多了。正是韦尔奇的亲临指导,使CNBC增强了战胜对手的决心,最终创下了收视率的成功。

美国汽车公司:总裁桌上的不同颜色公文夹

  韦尔奇知道苏已经为此取消了私人休假,也知道这对CNBC非常重要。于是他说:“苏,不用发邮件了,为什么我不能亲自到你的工作室中去呢?”

通用公司:“全员决策”管理制度

  GE旗下的CNBC电视频道的《商务中心》节目每晚在6∶30到7∶30播出。这是一个非常受欢迎的节目。2001年4月底,该节目的女主持人苏·埃雷拉给韦尔奇打了一个电话。她说,著名节目主持人多布斯又回到CNN电视台,主持《货币之线》节目,时间与《商务中心》重叠,是一个重大威胁。希望韦尔奇能发来一个电子邮件,以鼓舞她的团队成员的士气。

日本太阳公司为提高开会效率,实行开会分析成本制度。每次开会时,总是把一个醒目的会议成本分配表贴在黑板上。

  无独有偶,最先创造“走动式管理”模式的惠普公司,为推动部门负责人深入基层,又创造了一种独特的“周游式管理办法”。为达此目的,惠普公司的办公室布局采用美国少见的“敞开式大房间”,即全体人员都在一间敞厅中办公,各部门之间只有矮屏分隔,除少量会议室、会客室外,无论哪级领导都不设单独的办公室。这样,哪里有问题需要解决,部门负责人就能以最快的速度赶到现场,带领自己的员工以最快的速度解决问题。正是这些保证了惠普公司对问题的快速反应能力和解决能力,并成就了它的辉煌。

美国惠普公司创造了一种独特的“周游式管理办法”,鼓励部门负责人深入基层,直接接触广大职工。为此目的,惠普公司的办公室布局采用美国少见的“敞开式大房间”,即全体人员都在一间敞厅中办公,各部门之间只有矮屏分隔,除少量会议室、会客室外,无论哪级领导都不设单独的办公室,同时不称职衔,即使对董事长也直呼其名。这样有利于上下左右通气,创造无拘束和合作的气氛。

  这样,韦尔奇俨然又成了CNBC的项目经理。他说,多布斯的复出无疑会夺走一部分观众,但我们决不会让他轻易做到这一点。这将是一场持久战,但我们要赢得第一场战斗。

当某一职工想提一项合理化建议时,他就可以去找任何一名代表,并与该代表共同填写建议表。当这个提议交到“劳动生产率会议”后,由领班、一名会议代表和一名劳动生产率会议的干部组成的小且负责对这项建议进行评价。如果这个小组中的两个人认为该建议能提高劳动生产率并切实可行,则提建议者可得到一笔初审合格奖金。接着由“劳动生产率会议”对上述建议进行复审,复审通过后,即按该建议产生效果大小给提议职工颁发奖金。这项制度给公司带来了巨大效益。

  如果部下得知有一位领导在场负责解决困难时,他们会因此信心倍增。

肯德基:用“特别顾客”监督分店

  于是,韦尔奇在接下来的一个星期里,与苏的15人团队一起,吃着饼干,喝着可乐,一起讨论几十个应对方案。那个星期的最后一天,CNBC的所有人,从电脑制作到布景设计,都加入到讨论中来。在韦尔奇的参与和干预下,CNBC(而不仅仅是《商务中心》节目组)采取了以下对策:把节目时间延长,并从6点开播;在多布斯出场的当天早晨,由CNBC的另一个节目把苏请到演播室作为嘉宾与观众见面;由CNBC体育节目在周末播出NBA总决赛时,播出《商务中心》节目预告。

比奇公司:“劳动生产率会议”

  通用电气公司的韦尔奇也是一位专注于带领部下解决问题的优秀管理者。

惠普公司:“敞开式大房间”办公室

  现场指导要想取得好的效果,还要注意技巧。无论如何,指导都是一个互动的过程。当你在指导员工时,你需要积极倾听、提出问题、交流观点以及讨论切实可行的解决方案。你提出自己的反馈意见同时接收员工的反馈意见。指导员工时要关注哪些方面有待提高以及哪些方面做得比较好。总的目标是帮助大家提高效率。指导一个人帮助他克服个人缺点,使他的个人能力最大化,并发挥出最大的潜力。只有这样,指导才能起到积极的效果。

韩国精密机械株式会社实行了这一独特的管理制度,即让职工轮流当厂长管理厂务。一日厂长和真正物厂长一样,拥有处理公务的权力。当一日厂长对工人有批评意见时,要详细记录在工作日记上,并让各部门的员工收阅。各部门、各车间的主管,得依据批评意见随时改正自己的工作。这个工厂实行“一日厂长制”后,大部分干过“厂长”的职工,对于工厂的向心力增强。工厂管理成效显著。开展的第一年就节约生产成本300多万美元。

  不少著名企业都很重视对员工进行现场工作指导。麦当劳快餐店创始人雷·克罗克是美国社会最有影响的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里,而是大部分工作时间都用在“走动管理上”,即到所有分公司部门走走、看看、听听、问问,随时准备帮助下属解决工作中遇到的问题。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机,克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义,习惯躺在舒适的椅背上指手画脚,把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”,将所有经理的椅子靠背锯掉,并立即照办。开始很多人骂克罗克是个疯子,不久大家开始悟出了他的一番苦心。管理者们纷纷走出办公室,深入基层,开展“走动管理”。及时了解情况,帮助员工们现场解决问题,终于使公司扭亏转盈。

麦当劳:把所有经理的椅子靠背锯掉

  每个组织都有自己管理绩效和指导员工的方法。指导有助于个人的成长并对组织的成功产生作用。如果对员工的指导很出色,绩效管理就转变成为一个协作的过程,这个过程可以让每一个人受益。手把手的现场指导可以及时纠正员工的错误,增强员工解决问题的信心,是提高员工素质的重要方式之一。

日本太阳工业公司:会议成本分析制度

美国肯德基国际公司的子公司遍布全球60多个国家,达9900多个。然而,肯德基国际公司在万里之外,又怎么能相信他的下属能循规蹈矩呢?一次,上海肯德基有限公司收到了3份总公司寄来的鉴定书,对他们外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分,分别为83、85、88分。公司中外方经理都为之瞠目结舌,这三个分数是怎么评定的?原来,肯德基国际公司雇佣、培训一批人,让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。

  点评:领导的指导是员工克服困难的后盾。

今天带您看看国外10家知名企业的特色管理模式,不知道可能就Out了!

  提出者:美国行政管理学家切克·威尔逊

美国通用电气公司是一家集团公司,1981年杰克·威尔士接任总裁后,认为公司管理太多,而领导得太少,“工人们对自己的工作比老板清楚得多,经理们最好不要横加干涉”。为此,它实行了“全员决策”制度,使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。“全员决策”的开展,打击了公司中官僚主义的弊端,减少了繁锁程序。

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